Als ich zum ersten Mal von emotionaler Sicherheit hörte, dachte ich, dass man dieses Thema eher der Psychotherapie zuordnen kann. Ich war eher an Begriffe wie positive Kommunikation, Empathie, guter Teamgeist und Vertrauen gewöhnt. "Emotionale Sicherheit" erschien mir fast ein bisschen zu viel des Guten. Als ich jedoch auf eine Erklärung meines Lieblingsautors Simon Sinek zu diesem Thema stieß, stellte ich fest, dass ich mich mit vielen Aussagen identifizieren konnte, und ich merkte, dass das Thema bis zu einem gewissen Grad Teil meiner eigenen Seminare ist.

Ich erinnerte mich zum Beispiel an ein bestimmtes Seminar, welches aufgrund des Grades an Offenheit und Austausch, den die Teilnehmer in ihre Diskussionen einbrachten, gut verlief und, dass ich als Coach einen solchen Prozess mit meinen Führungsqualitäten bewusst steuern kann. Von diesem Zeitpunkt an wurde meine Haltung gegenüber den Kommentaren und Anliegen der Seminarteilnehmer viel sensibler. Anstatt schnell mit meinen Folien fortzufahren, hielt ich inne und hielt mich zurück – auf diese Weise zeigte ich, dass ich mich ernsthaft für die Kommentare, Meinungen und Ideen der Seminarteilnehmer interessierte.

Ich fing auch an, stärker einzugreifen, falls jemand im Seminar emotional überreagierte. Ich ging als Beispiel voran und leitete die Personen so an, wie ich einen gegenseitigen Umgang miteinander auch erwarten würde. Da ich es im Allgemeinen vorziehe, offenes Mikromanagement zu vermeiden, habe ich mich eigentlich immer zurückgehalten, wenn ein Gespräch zu emotional wurde. Heute tue ich genau das Gegenteil: Auf freundliche Art und Weise berate ich die Mitglieder einer Gruppe, wie sie Verantwortung für ihre Reaktionen und Emotionen übernehmen können. Je mehr ich mir meiner Fähigkeit bewusst werde, den Standard für diese Art von Kommunikation auf hoher Ebene zu setzen, desto mehr findet in meinen Seminaren Austausch und Diskussion statt. Das ist nicht überraschend, denn die Seminarteilnehmer fühlen sich sicher, emotional geborgen und können sich dadurch offener ausdrücken.

Menschen müssen sich an eine bestimmte Art von Transparenz gewöhnen

Ich war auch in Situationen, in denen ich nicht in der Lage war, das "emotionale Blatt zu wenden". Dies geschieht, wenn in einer Unternehmenskultur ein tief verwurzeltes hierarchisches Denken und eingestaubte Führungsprinzipien verankert sind. In einer solchen Atmosphäre sind die Menschen nicht daran gewöhnt, sich einem höheren Maß an Offenheit auszusetzen und fühlen sich auch nicht wohl dabei.

Irgendwann habe ich begriffen, dass die Menschen sich an eine gewisse Art von Transparenz erst gewöhnen müssen und dass Sie als Manager nur mit viel Geduld und mit gutem Beispiel vorangehen können, damit die Mitarbeiter aus ihren Verstecken gelockt werden können. In jedem Seminar arbeite ich weiter daran und verfeinere die Fähigkeiten, die innerhalb dieser besonderen Gruppendynamik benötigt werden. Es ist interessant zu beobachten, wie sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer darauf freuen, damit zu beginnen, ihre eigene emotional transparente Umgebung zu schaffen, mit sich selbst als Führungskraft, innerhalb ihrer eigenen Organisation und mit ihren eigenen Leuten.

Die Entwicklung der Transparenz und Offenheit innerhalb einer Gruppe von Menschen hat sich als etwas faszinierend erwiesen. Die Transparenz entwickelt sich leise im Hintergrund und obwohl sie nicht explizit wahrgenommen wird, wird sie von allen gefühlt. Wenn einer Gruppe von Menschen eine sichere Umgebung geboten wird, in der sie sich unterhalten können, sind sie für diese Erfahrung wirklich dankbar. Sie entdecken dann, dass sie diese Umgebung nur von ihnen selbst und untereinander geschaffen haben.

Wenn wir die Teilnehmer fragen, was ihrer Meinung nach der Höhepunkt des Seminars war, erwähnen sie eher nicht das gut strukturierte Programm oder die ansprechenden Videos oder den Trainer; vielmehr konzentrieren sie sich auf die positive und offene Atmosphäre innerhalb der Gruppe. Es wird eine Umgebung geschaffen, in der sie alle ganz sie selbst sein und offen über Themen diskutieren können, auch über eher persönliche Angelegenheiten. Einige Teilnehmer erzählen uns sogar, dass sie eine solche Atmosphäre noch nie in einem Seminar erlebt haben.

Es ist mir daher klar geworden, dass wir Manager als Teil unserer Funktion als Menschenführer die große Verantwortung haben, einen Prozess zu schaffen und zu lenken, der die emotionale Sicherheit bei allen unseren Treffen und Begegnungen mit Menschen unterstützt und fördert.

Die Grundlage für jede gute Zusammenarbeit: Teamarbeit, Loyalität und Engagement

Diese Dynamik darf nicht unterschätzt werden; es ist nicht nur eine gemütliche und weiche Atmosphäre, die eine Flucht aus der harten Geschäftswelt ermöglicht. Vielmehr ist sie die Grundlage für jede gute Zusammenarbeit und Teamarbeit und, so Sinek, die einzige Möglichkeit, echte Loyalität zu schaffen. Es wird eine Dynamik erzeugt, die Engagement und Verbindlichkeit fördert und die "Zuckerbrot und Peitsche"-Methode völlig überflüssig macht.

Als ich im Internet nach Informationen zu diesem Thema suchte, stieß ich auf eine prägnante Zusammenfassung (siehe bit.ly/2lkNDU3) der Psychologin Aakriti Varshney, einer Expertin auf dem Gebiet von Stress, Burnout und persönlicher Ineffektivität. Ihre Arbeit stimmt mit meinen eigenen Beobachtungen überein. Hier ist eine Checkliste auf der Grundlage ihres Schreibens, die es Ihnen hoffentlich ermöglicht, Ihre eigene emotionale Sicherheit zu beurteilen:

• Wann habe ich mich das letzte Mal wohl gefühlt, meine ehrlichen Emotionen und Bedenken bei der Arbeit (mit Gleichaltrigen, Managern und anderen) auszudrücken?
• Wann und mit wem hatte ich die Freiheit, offen über meine inneren Gedanken und Schwächen zu sprechen, wo ich sicher sein konnte, dass man mich verstehen und ernst nehmen würde?
• War ich in letzter Zeit in der Lage, anderen bei der Arbeit auf organische Weise und nicht aufgrund von Hierarchie oder Popularität frei zu vertrauen?
• War es mir möglich, frei über einige meiner ernsthaften Zweifel zu sprechen, ohne dass das Thema sofort beiseite geschoben wurde?
• Habe ich mich in letzter Zeit wirklich für das respektiert gefühlt, was ich bin? Bin ich sicher, dass ich nicht hinter meinem Rücken verspottet oder kritisiert werde?

Als wahre Führungspersönlichkeiten müssen wir unseren Menschen helfen, sie unterstützen und ihnen sogar beibringen, wie wir gemeinsam ein emotional sicheres Umfeld schaffen können. Dies wird einige Zeit dauern. Außerdem kann so ein Umfeld niemals erzwungen werden, da die Dynamik auf einem wechselseitigen Ansatz beruht. Unsere Mitarbeiter müssen positiv auf unsere Aufforderung reagieren, transparenter zu werden. Zunächst müssen sie jedoch davon überzeugt werden, dass uns ihre Interessen am Herzen liegen und dass Fragen der Offenheit nicht zu unserem eigenen Vorteil genutzt werden. Wir müssen auch den Mut haben, diejenigen nachdrücklich zu korrigieren, die diese Art der Arbeitsatmosphäre vielleicht nicht verstehen (oder an ihr nicht interessiert sind). Insgesamt ist diese Art der Kommunikation zwar gesunder Menschenverstand, aber keine gängige Praxis; sie basiert auf normalen und natürlichen menschlichen Beziehungen.

Wenn die Zeiten in der Geschäftswelt und/oder der Welt insgesamt unsicher oder hart sind, werden sich die meisten Mitarbeiter an Führungskräfte klammern wollen, die ihnen ein Gefühl der emotionalen Sicherheit vermitteln. Wir wollen diese Tendenz jedoch nicht dazu nutzen, sie von uns als Führungskräften abhängig zu machen; vielmehr müssen wir ihnen die Möglichkeit geben, Sicherheit in ihrer eigenen, von ihnen selbst geschaffenen sicheren Umgebung zu finden. Auf organisatorischer Ebene ist dieser Prozess die Grundlage für den Aufbau einer sicheren Unternehmenskultur, die es einer Organisation ermöglicht, leichter mit Veränderungen umzugehen und, wenn nötig, starken Winden oder sogar Stürmen zu trotzen.

Rob G. M. Bots | Senior Trainer & Executive Coach | onlinecoaching-manager.de